Pour toute institution, il est plus coûteux de former de nouveaux talents que d’offrir la flexibilité dont les universitaires ont besoin pour poursuivre leur carrière. Le talent humain est l’une des ressources les plus importantes pour les entreprises, les organisations et les universités. Une partie importante de ce talent est constituée de femmes.

En Australie, 54,7 % des professeurs ou professeurs de rang moyen et bas sont des femmes, Au Canada, c’est 41 %, en Europe 41,3 %, et aux États-Unis 49,7 %. Ce nombre diminue considérablement à mesure que vous progressez vers des postes de direction. Seulement 33,9 % des femmes professeurs australiennes sont au niveau senior ; au Canada, seulement 28 % sont des professeurs de haut rang ; et dans le cas de l’Europe, seulement 23,7 % des femmes occupent des postes de niveau supérieur. Aux États-Unis, seulement 34,3 % occupent des postes élevés dans les établissements d’enseignement.

Un problème majeur pour les femmes

S’il y a tant de femmes dans les postes intermédiaires et inférieurs des collèges et des universités, que se passe-t-il lorsqu’elles accèdent aux postes les plus élevés ? Pourquoi si peu réussissent-ils ? En quoi les carrières professionnelles des femmes sont-elles différentes de celles de leurs homologues masculins ?

Voici une vidéo parlant des métiers de l’enseignement :

Même dans la deuxième décennie du 21e siècle, ce problème continue d’avoir un impact sur la carrière professionnelle de nombreuses femmes. Les universités n’ont pas encore trouvé le moyen de tirer le meilleur parti du potentiel des femmes universitaires parce que deux transitions importantes pour les femmes vers la culture du travail universitaire n’ont pas encore été intégrées efficacement : la maternité et la ménopause.

Les femmes finissent par disparaître des universités lorsqu’il est temps d’accéder à de meilleurs postes parce qu’elles sont occupées à fonder une famille ou à s’adapter aux changements apportés par le vieillissement. Il n’y a pas de culture sociale et de travail qui les accompagne efficacement. Dans le passé, toute femme qui aspirait à fonder une famille devait choisir entre sa famille et sa carrière.

Ce n’est pas un traitement spécial, c’est la rétention des talents

L’un des principaux arguments contre la mise en œuvre de politiques plus flexibles pour les périodes de maternité et de paternité est que ces efforts sont interprétés comme des privilèges, comme un traitement spécial, une récompense qui profite à quelqu’un dont les collègues pensent qu’il ne l’a pas mérité.

La première étape pour une meilleure rétention des talents pour les personnes qui combinent travail et soins à une famille (en particulier les femmes, car elles sont plus liées à ce rôle en raison des stéréotypes de genre persistants) est de cesser de considérer la maternité et la parentalité comme un privilège inutile et de commencer de le voir comme faisant partie d’un budget de fonctionnement.

En termes de protection du capital et des ressources de toute entreprise ou organisation, il en coûte plus cher de perdre une personne ayant les compétences, la formation et l’expérience nécessaires pour faire un travail. Cela implique qu’un processus d’embauche devrait être ouvert à partir de zéro pour pourvoir le poste, rechercher des candidats, organiser des entretiens, embaucher une nouvelle personne, la former et attendre que son expérience corresponde à la personne qui a quitté le poste pour cause de maternité ou de paternité. 

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