Le storytelling est souvent présenté comme une compétence essentielle dans le monde des affaires, mais d’où vient-elle ? Pour moi, c’est ma famille jamaïcaine qui m’a transmis le goût des histoires. Mes parents ont tous les deux émigrés aux États-Unis avant ma naissance. En fait, c’était avant qu’ils ne se rencontrent. Ils se sont croisés pour la première fois à un arrêt de bus à Brooklyn, mais ne se sont vraiment rapprochés que quelques mois plus tard à l’église.
Comme dans toute histoire, on peut y lire de nombreuses leçons : comment parfois la vie vous surprend ou comment de petits moments peuvent conduire à des décisions qui changent tout. Le point essentiel ici est la puissance de l’histoire elle-même. Ma famille m’a inculqué une curiosité pour les autres en me racontant des histoires sur les membres de ma famille élargie. J’ai pris cela à cœur, et en grandissant, j’ai commencé à faire des recherches sur les membres de ma famille pour en savoir plus sur eux ainsi que sur ma propre histoire. Connaître les gens, c’est connaître leurs histoires. Et c’est une grande partie du leadership.
Le storytelling est le chemin du leadership vers l’unité
La plupart des organisations savent raconter des histoires sur leurs produits ou services. Mais il est tout aussi important de mettre le storytelling au centre de la fonction d’engagement des employés. En tant que leader, soit vous établissez un sens autour de leur travail et de leurs objectifs, soit vous passez votre temps à essayer de colmater les fuites dans la chimie de votre équipe. Le travail d’un leader est de naviguer à travers les périodes de croissance, de transition et de transformation.
Voici une vidéo expliquant le storytelling :
Il ne suffit pas de dire à vos collaborateurs que c’est le moment le plus important de l’histoire de l’organisation pour leur donner du sens à leur travail. Avant de pouvoir motiver une équipe vers un objectif ambitieux, cette équipe doit ressentir un sentiment partagé de finalité. Il s’agit de plus qu’un simple alignement. Vous essayez peut-être de changer l’approche d’une équipe existante ou d’établir le tissu conjonctif d’une équipe nouvellement formée. Dans les deux cas, cette équipe ne peut pas être vraiment performante tant qu’elle n’a pas développé la confiance qui découle de ce sentiment partagé.
Le potentiel d’une équipe
Le potentiel collaboratif d’une équipe repose sur le potentiel, ce qu’elle peut potentiellement accomplir ensemble. Mais ce potentiel ne se réalise que si l’équipe se sent vraiment solidaire. C’est pourquoi, lorsque j’ai rejoint l’entreprise pour laquelle je travaille, j’ai essayé de peindre un tableau pour les gens autour des possibilités qui s’offraient à nous. Mais ce que je dis n’est qu’une perspective. Pour aider toute l’équipe à développer cette perspective, et à comprendre notre histoire en tant qu’équipe – nous avons travaillé ensemble pour établir les bases de notre récit stratégique. Nous avons d’abord élaboré la mission, la vision et les comportements essentiels, puis quatre priorités stratégiques pour nous guider dans notre travail visant à développer un modèle économique rentable et durable.
Il s’agit d’un travail important de renforcement de la confiance. Nous voulions que chaque membre de l’équipe participe à un processus ouvert et intentionnel de création de notre identité future.
Le storytelling, et le partage, est une forme de renforcement de la confiance. Nous avons tous pris conscience du pouvoir du récit dans l’histoire de l’entreprise, le développement des produits et les ventes. Mais le storytelling dans le leadership est essentiel pour développer les individus et les équipes capables de réaliser ce travail extraordinaire.
